一个现代化企业的竞争力，当然要靠人才，提升人才密度，提升人才质量，也是企业管理者非常重视的问题。
那么问题来了，什么是人才?
如果一个企业遇到所有问题，都归咎于人才不足，缺乏适合的人才，恕我直言，这不是人才的问题，这是管理的问题。
首先，人才不是万能的，你不能指望人才解决一切问题，从最初的“只差一个程序员了”的梗，太多人认为一个人才可以把所有困境解决，异想天开。
每个人才都有自己擅长的领域，也有自己不擅长的领域，所谓善于学习和思考，也是要分领域的;有的人擅长设计能力，想象力和表达力;有的人擅长逻辑和细腻的分析能力;你觉得很容易学的东西，别人学不进去，你可能觉得对方笨，别人觉得容易学的东西，你真的学的进去么?
胜任力也是同理，人才的基础是胜任自己的工作，这话听起来没错，但问题是，如果这个岗位和这个人才的能力不匹配呢?我有真实的案例，很久之前某个巨头在草创期，有个元老，连续多个部门表现不佳，几乎要被开除，后来去了一个新的部门，迅速成为该部门业绩最佳的员工，远远超过其他同事，并且带动巨头整体的业绩水平上升，成为团队高速成长的核心骨干，那么请问他算不算人才，如果当时仅仅依靠前几个岗位的表现下结论，是不是偏颇了。
我还有其他案例，曾经遇到过有非常不错的技术人员，解决技术问题的能力很强，老板觉得人才难得，提拔去做项目经理，结果在管理岗位上一意孤行，把一个明星项目带黄了，你觉得这算不算人才，我觉得这当然算人才，但问题是，你把人才放在了错误的位置上，可能就适得其反了。
如果我们去做人才的评估标准，可能可以列出七八个，甚至十多个指标，每一条都很对，但问题是，这些标准，是并的关系，还是或的关系?
如果你说是或的关系，你可能会遇到一堆棘手的问题，因为很多人才会让你很不满意，缺陷太多;如果你说是并的关系，对不起，这样的人才没地方找去，至少我肯定不是。
制定人才标准的人，可能觉得每一条都很关键，扪心自问，自己能做到几条呢?
管理的目标是什么，挖掘出合适的人才，放到合适的位置，以及把不合适的淘汰出去，也许某某是个人才，但未必符合你的团队，你的工作岗位，这种，或者换岗，或者礼送，不要讲人才难得，放在不合适的位置上，其实对谁都不好。所以，在特定岗位上，胜任力确实是很重要，但记住，这只是当前岗位的诉求，不是所谓人才的标准。
我见过太多有缺陷的人才，可能因为之前工作背景的原因，4399当年比较穷，招聘价码不高，很多人的背景和资历都不行，但也有不少人成长迅速，几年时间里脱胎换骨，担当重任，而且表现卓越。你要深究的话，便宜招来的人，一开始肯定是比较平庸的，比不上名校背景和大厂资历的那些人，这一点也无需忌讳，但有合适的成长环境，然后放到合适的位置上，还是能看到很显著的成长和表现，在他们所擅长的特定领域上，会超越很多资历背景更好的人。
那么说说结论，企业的人才观，我的观点，是这样的。
1、不要求全责备
多挖掘人才的亮点，而不是总盯着别人缺陷。团队的意义在哪里，不可能指望一个人解决所有问题。不同领域的人才彼此取长补短，团队才有足够的高度。
2、合理的岗位分配
有的人适合解决具体问题，有的人适合做出长远的规划，有的人适合处理琐碎的事务，不同的人才有不同合适的岗位，用错人才，用到错误的岗位上，有可能是灾难性的。
我带过非常优秀的系统分析类型的人才，在分析和解决各种技术疑难杂症，寻求技术优化方案上表现卓越，但研发管理上其实问题蛮大的，这种人对企业有没有价值，绝对有价值，但你务必要用对地方，才能体现出他的价值。
3、包容性的氛围
恃才傲物的情况总会有，如果都是一些特别牛逼的人聚在一起，会不会存在文人相轻，各自为战的情况。
当年绿盟这一点解决的不错，很多大牛级的人物在一起，彼此尊重包容的氛围还是很好的。
包容性不代表一团和气，优秀的人才不可能每个人想法都一致，目标都一致，存在不一致的判断和观点很正常，顶尖物理学家们对世界的认知还存在大量观点分歧呢对不对，包容性是允许别人有不同的看法，并且可以开诚布公的讲出来，这个氛围很重要。
对团队，对企业来说，以坦诚为原则的适度冲突是有意义的，可以有效的防止一意孤行和跑偏。
但人身攻击以及强词夺理的行为，是要尽可能遏制的。此外，所有争议的解决应基于事实和数据，而不是基于领导权威。
4、向上看齐
这点很重要，其实很多时候，我们说学校重要么，学历重要么，好的学校，差生是很孤立的，很没地位的;而差的学校，好学生是很孤立的，很没地位的。
一个优秀的企业，那些混子应该是孤立的，没地位的，不同背景的员工进来，感受这个氛围，才能不断进取向上，而不是得过且过，随遇而安。
5、容错成本
4399当年很多人才成长起来，也不是一蹴而就的，好几个优秀的游戏制作人，也是经历了一些失败项目的磨砺，逐渐成长的。企业能否给予有潜力的人才一定的容错空间，能否承担一定的容错成本。当然，企业不可能是无限容错的，哪些是完全不允许的错误，哪些是只允许犯一次的错误，其实作为管理者，应该尽量事先明确。
因循守旧往往不容易犯错误，而创新业务错误本身就是探索成本的一部分，基本上是不可避免的，任何管理者都不要在创新业务上追求零失误。但要从各种试错中看到团队的成长，看到人才的进步。如果试错过程中没有成长和进步，这个学费就没有任何意义了。如果一出错就认为是人才能力不足，开除解聘，这个学费也没意义了。
6、自我反思
很多时候，关键岗位上没有合适的人才，或者合适的人才没有发挥出价值，管理者应该先自我反思，是哪里出了问题。
招聘环节不仅仅是企业招聘人才的环节，也是人才选择企业的环节，如果招聘环节我们提出了正确的诉求，合适的人才却没有接受我们的offer，那么这个环节给人才的印象肯定是有问题的，这是要反思的。
此外，如果一个人被认为不适合我们的岗位，但事后发现在竞争对手的相似岗位上发挥了重要的价值，那么也要反思，在人才判断上是不是出了问题，比如当年很有名的，搜狗输入法的创始人，曾经在百度面试没通过的案例。
还有，如果一个人在公司内找不到发挥空间，离职后做出了卓越成就，也要反思是不是公司真的没有合适的位置。真的没有找到他发挥的空间。
7、量力而为
企业立项不要过高追求，基于现有人才能力，适当提升标准和要求，是合理的，既要现有的人才提升，也要不断地吸纳优秀人才加盟，逐渐突破高度。循序渐进，量力而行。
过度拔高要求，试图通过外部人才空降达到之前不可能达到的高度，凭什么呢。
我自己其实也犯过这样的错误，我在4399也带过失败的项目，真的是低估了关键的技术门槛。
每个企业都希望拥有最顶尖的人才，但实事求是的说，路要一步步走，饭要一口口的吃，而且很多时候，行业内最顶尖的人才，也都是环境造就出来的，不是天生的。我认识不少阿里的技术大牛，按照最初的基础来说，他们初入职场的时候，并不见得是当年最优秀的一批人，但是随着阿里的成长共同成长，因为环境的压力和自身的学习动力，成长为业内最顶尖的人才。
人才和企业是互相造就的，共同进步的，你如果企业环境没到那个阶段，你单方面吸引最顶尖的人才，来了也可能发挥不了价值。如果你企业环境足够好，你的团队成员学习意愿和动力足够强，二流的人才也可以随着企业的进步成长为顶尖人才，这也是有很多先例的。
大体这些，人才是企业竞争力的核心，但人才并不是万能灵药，没有优秀的管理思维，吸引人才，发挥人才价值，往往也不是那么容易的事情。
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